Um dos principais papéis do gerenciamento de projetos é gerenciar o processo de trabalho. Enquanto que pequenos projetos não exigem muito conhecimento ou disciplina de gerenciamento de projetos, à medida que aumentam o escopo e a complexidade torna-se mais importante aplicar técnicas e processos formais.

Diferentes metodologias de gerenciamento de projeto organizam e estruturam esses processos de várias formas, mas todas se baseiam nas 10 habilidades básicas do gerenciamento de projetos, que passamos a examinar em detalhe. Se você dominar essas áreas, você terá sucesso em seus projetos.
1. Definir o projeto
2. Planejar o trabalho
3. Gerenciar o plano de trabalho
4. Gerenciar conflitos
5. Gerenciar o escopo
6. Gerenciar riscos
7. Gerenciar a comunicação
8. Gerenciar a documentação
9. Gerenciar a qualidade
10. Gerenciar métricas

Note que na lista não aparecem análise, projeto, desenho, teste ou implementação. Aqueles que trabalharam em projetos sabem que eles envolvem análise e testes. No entanto, é necessário fazer uma distinção. Análise e teste fazem parte do ciclo de vida do projeto e dependem do tipo de projeto:
· Em projetos com ciclo de vida completo, você pode executar o conjunto completo: análise, projeto, desenho, teste e implementação.
· Se seu projeto é de Pesquisa e Desenvolvimento, a fase de implementação não será feita.
· Se seu projeto é de estudo de viabilidade, você deve parar na fase de análise.
· Se seu projeto é pequeno, você talvez não tenha que se preocupar com a documentação e métricas.
Quanto maior e mais complexo seu projeto, mais de perto você deve aderir aos 10 itens da lista.

Algumas listas de habilidades básicas do gerente de projeto incluem o gerenciamento do pessoal e gerenciamento de contratos.

O gerenciamento do pessoal é uma habilidade importante para o gerente de projetos, mas não é uma habilidade específica para o gerenciamento de projetos, mas aplica-se a qualquer relacionamento gerente-subordinado. É uma habilidade necessária ao GERENTE do projeto, mas, não necessariamente, ao gerenciamento do projeto.

O gerenciamento de contratos também não está incluído na lista das 10 principais habilidades, uma vez que na maioria das organizações é um aspecto que os gerentes de projetos precisam apenas ter conhecimento, mas não são os responsáveis, ficando a cargo do departamento jurídico.

1. Definir o Projeto

Antes de iniciar o trabalho do projeto, como gerente de projetos você deve certificar-se de que o trabalho seja entendido claramente e aceito pelo patrocinador. Você trabalhará com o patrocinador para garantir que a equipe do projeto e o cliente tenham as mesmas expectativas e percepções sobre os seguintes pontos:
· O que será entregue.
· Quando será completo.
· Quanto custará.
· Quem fará o trabalho.
· Como o trabalho será feito
· Quais serão os benefícios.
Todo projeto, independentemente de sua dimensão, deve iniciar com esse planejamento para prevenir problemas causados por diferentes expectativas sobre os termos do projeto. Quanto maior o projeto, mais importante é que essas informações sejam registradas formal e explicitamente.

O produto dessa atividade é a Definição do Projeto e tem os seguintes objetivos:
· Entender e obter o comprometimento quanto aos objetivos, produtos, escopo, risco, custo e enfoque do projeto. Esta é a parte mais importante da definição do projeto e é onde se emprega mais tempo até chegar ao acordo.
· Validar se o cenário original ainda é válido. Se um projeto requer um esforço de 10.000 horas/homem todos devem ter claro o resultado para os negócios. Se após um estudo mais detalhado se concluir que serão necessárias 20.000 horas/homem o projeto pode se tornar inviável.
· Certificar-se que os recursos necessários estarão disponíveis na hora de uso.
· Explicar as linhas gerais do projeto e prover uma estimativa que será usada como balizamento do progresso e para controle do escopo.
· Obter a aprovação do cliente para o projeto.
Os esforços requiridos para definir o trabalho depende do volume de informação e do nível de detalhes a ser entendido e documentado. O tempo para definir o trabalho depende do tempo necessário para levanar e documentar as informações, mais o tempo para obter a aprovação do cliente.
Para projetos grandes e complexos, pode ser difícil definir qual o nível de detalhe nesta fase, bem como estimar o custo total e a data de conclusão. Nesse caso, você pode quebrar o projeto em projetos menores, que devem ser mais fácil de definir. À medida que os primeiros subprojetos forem sendo encerrados, o gerente poderá refinar suas estimativas para os subprojetos futuros que compõem o grande projeto.
Ao final dessa atividade, você terá a Definição de Projeto que define as expectativas do projeto em termos de objetivos, produtos, escopo, risco, custos, prazos e papéis. Esse documento deve ser formalmente aprovado pelo patrocinador do projeto antes do início das atividades da equipe do projeto. Às vezes isso pode ser frustrante por causa da dificuldade de se obter a aprovação do cliente quanto a escopo, prazos e custos. Mas é exatamente esta a razão deste trabalho ser feito antes do início do projeto. Pior é renegociar escopo, prazos e custos com o cliente quando o projeto já foi iniciado e você terá que cuidar de mais essa complicação.

2. Planejar o Trabalho

Quando você define o projeto, você tem certeza de que tem um acordo com o patrocinador quanto ao que será completado neste projeto. Nesta fase, você determina como o trabalho será completado. Isto envolve construir o Plano de Trabalho do Projeto. Você fará abordagens diferentes de acordo com o tamanho do projeto. Por exemplo, o workplan para projetos pequenos pode ser construído usando um pacote de administração de projeto como Microsoft Project, uma planilha eletrônica, ou até mesmo um bloco de papel.
Se você não tiver um modelo de workplan para usar como ponto de partida, você pode usar a técnica de detalhamento top-down, na qual você olha o projeto em um nível mais alto e decompõe as atividades em blocos menores e menores, até atingir o nível de detalhe desejado. Toda a equipe pode colaborar nesse exercício. Uma regra prática para a quebra de atividades é que cada atividade detalhe tenha no máximo 80 horas de duração e que seja claro o que deve ser feito para concluir a tarefa.
Uma vez que todo o trabalho tinha sido descoberto, você pode definir a seqüência e identificar dependências entre atividades. Neste momento, você tem em mãos um Diagrama de Rede.
Em seguida, você adiciona os recursos (trabalhadores) para cada atividade. Se você souber de recursos específicos, você pode indica-los por nome. Se não, use nomes genéricos, de acordo com sua função no projeto. Daí você insere as horas de trabalho e as datas de início e fim para cada atividade.
Seu workplan estará então pronto. Você saberá o que você tem que completar (Definição do Projeto), e como conseguirá concluir o trabalho(Plano de Trabalho do Projeto).

3. Administrar o Plano de Trabalho

Neste momento, você terá concluído a definição do projeto e o planejamento do trabalho. Agora é que vem a parte mais dura: manter o plano de trabalho atualizado e gerenciar seu cumprimento.
Você nunca será um gerente de projeto bem sucedido se você não mantiver o workplan em dia. Lembre-se de que o workplan é só um produto. Ele descreve o trabalho que precisa ser feito, a ordem do trabalho, quanto esforço é exigido, e quem são os executores, mas ele só representa sua melhor estimativa sobre como para completar o trabalho restante em qualquer ponto particular no projeto.
Quanto mais complexo seu projeto é, mais mudanças serã exigidas em seu workplan com o passar do tempo. Como gerente de projeto, você deve avaliar o workplan em uma base contínua (talvez semanal) e determinar o estado atual do projeto.
Durante esta revisão semanal, você atualizará o workplan com o estado atual do trabalho que foi completado e o que está em desenvolvimento. Você avaliará o trabalho restante para ver se o projeto será completado dentro do escopo original, custo, e prazos. Se ele pode, você está em boa forma. Se ele não pode, você deve tomar ações corretivas.
De todas as habilidades de administrar o projeto, esta é talvez a mais fundamental. Dependendo da dinâmica de seu projeto, você pode estar na posição de ter de utilizar constantemente sua experiência e a criatividade para conseguir completar o projeto dentro de expectativas. Uma semana, seu projeto pode estar no rumo certo. Na semana que vem, você pode ter trabalho atrasado e problemas que vêm à tona.
Se uma atividade no caminho crítico atrasa em uma semana, você não pode se sentar à toa e permitir que o projeto inteiro se atrase uma semana. Em vez disso, você deve avaliar os recursos e opções disponíveis e conseguir o projeto de volta à rota normal. Se você for bom nisto, administrar o workplan poder ser um dos aspectos mais desafiadores e recompensadores da administração de projetos.

4. Administrar Conflitos

Um “conflito” surge quando um problema impede o progresso do projeto e não pode ser resolvido pelo gerente de projeto e pela equipe sem ajuda externa. Caso surja um problema sério, você não tem outra escolha a não ser soluciona-lo.
A administração de conflitos tem dois componentes importantes. O primeiro é ter um processo para identificar problemas, determinar seu impacto no projeto, examinar as alternativas, e envolver as pessoas para tomar a melhor decisão. Este procedimento assegura que problemas sejam identificados e resolvidos o mais rapidamente possível.
O segundo componente de administração de problemas é aplicar técnicas específicas de resolução de problemas. Isto inclui alguma compreensão de técnicas como diagramas de Fishbone, gráficos de Pareto e análise de causa raiz. Ter uma compreensão de uma ou mais destas técnicas permite a você e sua equipe entender a natureza e causa do problema, quais são alternativas, e qual a melhor solução.
Uma lição importante que todos gerentes de projeto aprendem é que ter um processo para solucionar problemas não garante que você poderá solucionar satisfatoriamente a todos. Às vezes existem várias alternativas e seu trabalho é descobrir a melhor. Outras vezes não há nenhuma boa opção. Em outros casos, você terá de escolher a opção que causa o mal menor. Ainda assim, seus procedimentos de identificação e resolução de problemas permite que você determine quais as opções estão disponíveis de forma que você pode pelo menos entender suas repercussões.

5. Administrar Escopo

O escopo descreve os limites do projeto e define o que o projeto entregará, que dados serão necessários e como a organização será afetada. Dado um conjunto de recursos e o tempo, um número infinito de coisas podem ser entregues.
Administração de Mudança de Escopo inicia, como o próprio nome revela, quando há uma mudança no escopo do projeto. Se o gerente de projeto não fez um bom trabalho ao definir o escopo, será difícil de administra-lo durante o projeto. O propósito é proteger a viabilidade da Definição de Projeto atual que foi aprovada pelo cliente. No momento em que o projeto foi definido, foram estabelecidas expectativas quanto ao que o projeto iria produzir para um certo custo e em um certo período de tempo. Você e o patrocinador tinham aquelas expectativas em mente quando a Definição de Projeto foi desenvolvida e aprovada.
Durante a vida de um projeto, pode haver uma necessidade de itens que são diferentes ou não incluídos na Definição de Projeto original; isto é para ser esperado. Se isto acontecer, o cliente não devia esperar que esses itens pudessem ser entregues usando as restrições de tempo e recursos previamente acordados. A equipe de projeto identificará os novos requisitos e determinará o impacto para o projeto se os novos requisitos vierem a ser incluídos. As informações são então levadas ao patrocinador para aprovação.
Lembre-se, o patrocinador é a pessoa que aprovou o orçamento para o início dos trabalhos. Então, ele é a pessoa que deve aprovar quaisquer mudanças no acordo original. Se o valor agregado ao negócio pela mudança é alto o suficiente, o patrocinador pode aprovar somando o novo requisito para o projeto, e incrementar o orçamento para que o trabalho seja completado. Assim, todos chegam a um novo acordo quanto ao escopo do projeto.
Claro, às vezes isso não acontece tão suavemente. Os problemas comuns incluem:
1. Escopo deslizante. Grandes mudanças de escopo são fáceis de notar. Porém, quando as mudanças forem pequenas, às vezes você mesmo as inclui no projeto sem sequer se aperceber. O escopo deslizante significa que você aceita pequenas mudanças que no final acabarão tendo um efeito cumulativo significante no projeto. Você e a equipe devem ser diligentes em preservar o escopo original, independentemente do impacto da mudança – grande ou pequeno.
2. Aprovação de escopo pelo usuário final. O patrocinador de projeto é a pessoa que paga pelo projeto. Porém, uma vezes que o projeto começa, a equipe passa mais tempo com clientes de hierarquia mais baixa. Alguns membros da equipe podem acreditar que mudanças de escopo são aceitáveis se o usuário final as aprovar. Isto não é o caso. A menos que o patrocinador tenha delegado especificamente a autoridade de aprovação, estas pessoas não podem aprovar mudanças de escopo. Eles podem levantar pedidos de mudança de escopo, mas só o patrocinador tem a autoridade para aprovar o aumento de trabalho.
3. Membros da equipe não são responsáveis. Uma causa comum de prazos finais perdidos é que os membros da equipe acabam fazendo mais trabalho do que exigido. Por exemplo, um membro de time pode ter um relatório designado para ele. Como ele está criando o relatório, o cliente pede novas informações. O membro da equipe tenta atender o cliente e o trabalho acaba atrasando. Isto acontece quando a equipe pensa que Administração de Mudança de Escopo é uma tarefa apenas do gerente do projeto. Eles precisam entender que esse assunto é de responsabilidade de todos.
A causa de raiz de muitos projetos fracassados é uma pobre Administração de Mudança de Escopo. Definir e Administrar o Escopo efetivamente aumentará as chances de que seu projeto atinja as expectativas.

6. Administrar Riscos

O risco se refere a condições ou circunstâncias futuras que existem fora do controle da equipe de projeto que terão impacto adverso no projeto. Se um assunto já é um problema que deve ser lidado com, o risco é um potencial conflito. Gerentes de projetos reativos solucionam os problemas à medida que eles surgem. Os gerentes proativos tentam identificar e solucionar problemas potenciais antes que eles ocorram. Isto é a ciência e arte da Admistração de Riscos.
Já que projetos pequenos normalmente não têm longa duração, não existe muitas oportunidades para que os problemas se desenvolvam. Projetos maiores sempre têm riscos espreitando no horizonte. A administração de risco envolve identificar todos os riscos potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de que eles venham a ocorrer, e entender o conseqüente impacto sobre o projeto.
Com essas informações, a equipe de projeto pode determinar que riscos devem ser ativamente administrados. Por exemplo, um risco com uma probabilidade alta de acontecer e um impacto grande no projeto devia ser definitivamente administrado proativamente. Por outro lado, um risco que tem uma probabilidade alta de acontecer, e um impacto marginal no projeto, provavelmente pode ser ignorado.
Uma vez que você identifique quais riscos deseja administrar ativamente, existem cinco atitudes que você pode adotar:
1. Deixar de lado: Você deixa um risco de lado se você determinar que seu projeto não seria afetado se o risco ocorrer ou que não há nada que possa ser feito para tratar o risco e você está disposto a assumir que nada de mau ocorrerá.
2. Monitorar o risco: Neste caso, o gerente de projeto não faz nada proactivamente para minimizar o risco, mas o monitora para ver se é mais ou menos provável acontecer com o passar do tempo. Se paracer mais provável que aconteça mais tarde, a equipe deve trata-lo no tempo certo.
3. Evitar o risco: Evitar o risco significa eliminar a condição que está causando o problema. Por exemplo, riscos associados com um fornecedor em particular podem ser evitados se outro fornecedor for usado.
4. Repassar o risco: Em alguns casos, a responsabilidade de administrar um risco poder ser removido do projeto e repassada para outra entidade ou para terceiros.
5. Minimizar o risco: Na maioria dos casos, esta é a abordagem a adotar. Se um risco for identificado e se tornar uma preocupação, você pode desenvolver um planejamento proativo para assegurar-se de que o risco não aconteça.
Assim como com as mudanças de escopo, não existe nada inerentemente errado em ter riscos em um projeto. Os clientes não esperam que um projeto seja livre de riscos. O que importa é a resposta da administração do projeto. Se riscos são identificados e ativamente administrados, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso. Se riscos são ignorados, o projeto será profundamente afetado quando os riscos se tornarem conflitos. Naquela ocasião, pode haver menos opções para resolução sem comprometer o projeto.

7. Administrar a comunicação

A Comunicação correta em um projeto é um ponto para evitar problemas com os clientes e os patrocinadores do projeto. Se eles não forem mantidos bem informados do progresso do projeto, existe uma chance muito maior de problemas e dificuldades devido a diferentes níveis de expectativas. De fato, em muitos casos quando conflitos surgirem, não é por causa do problema em si, mas porque o cliente ou o gerente foram surpreendidos.
Existem dois níveis de comunicação em projetos. Primeiros, todos os projetos devem comunicar seu andamento. Porém, se seu projeto é maior, mais complexo, ou tem mais cobranças políticas, você precisa de um nível comunicação mais sofisticado definido em um Plano de Comunicação.
Reuniões de andamento e relatórios de posicionamento
Todos os projetos precisam de comunicação efetiva entre a equipe e o gerente de projeto e entre o gerente de projeto e os patrocinadores. Os relatórios de posicionamento e reuniões de andamento precisam ser mais que somente dizer se o projeto está em dias. Essa é a hora em que você comunica tudo que você pensa que os leitores precisam saber sobre seu projeto. Você informa sobre aderência ao orçamento do projeto e ao cronograma, realizações desde o último relatório, realizações planejadas para os próximos períodos, novos riscos, assuntos atuais, e os pedidos de mudança de escopo.
As informações e apresentação devem ser comunicadas com o público em mente. Então, você
marca sua reunião semanal com a equipe e discute os assuntos em nível detalhado. Os relatórios de posicionamento passados ao patrocinador e à administração devem ser muito mais resumidos e num nível alto de detalhes.
Plano de comunicação
Grandes iniciativas, especialmente o tipo que exige mudanças organizacionais, devem incluir um planejamento global de comunicação que aborda as múltiplas facetas da comunicação corporativa. Esse processo envolve a alta administração, determinando que informações eles precisam e as formas de prover essas informações.
Dependendo do público, a comunicação é classificada em uma de três áreas.
· Obrigatório: Inclui relatórios de estado, relatórios de orçamento, e requisitos legais e de auditoria.
· Informativo: É o comunicado que fornece informações adicionais para as pessoas com uma necessidade maior de detalhes. Os exemplos incluem uma biblioteca de documentos, perguntas mais freqüentes (FAQ), e um website do projeto que contém informações relevantes.
· Promocional: É a comunicação projetada para injetar entusiasmo para seu projeto. Os exemplos incluem histórias de sucesso, construindo uma imagem positiva, distribuindo atestados de administração, e usando um logotipo do projeto.
A comunicação deve ser administrada proativamente pelo gerente de projeto, e deve ser planejado e executado com um propósito em mente. Se você comunicar eficazmente e proativamente, o o projeto transcorrerá mais suavemente e com menos conflito e frustração.

8. Administrar a Documentação

A administração de documentos é um aspecto que muitos gerentes de projetos ignoram até que eles sejam inundados com centenas de documentos. É melhor estimar o volume de documentação que você pensa que o projeto produzirá, estabelecer processos e regras para organiza-la, e então administra-la durante o projeto para assegure que não fuja do controle.
Os gerentes de projetos pequenos não precisam dar a tanto atenção à documentação administrativa. À medida que os projetos ficam maiores, a documentação precisa ser administrada ativamente. Problemas mais simples incluem documentação que se perde ou é difícil de encontrar, e trabalhos que acabem sendo duplicados. Nos casos mais sérios, versões de documento ficam fora de ordem, atualizações são perdidas ou conflitantes, e a confusão e incerteza reinam.
Isto é um aspecto de administração de projeto que pode ser suportado por uma ferramenta, como um repositório de documentos. Porém, ferramentas podem produzir a mesma confusão se as técnicas apropriadas não forem aplicadas de maneira a permitir que os documentos sejam facilmente recuperados.
A administração de documento envolve tarefas simples e complexas. Uma atividade simples, por exemplo, é uma convenção de nomes para documentos. Se você tiver 10 pessoas em seu time e cada um submete um relatório de estado toda semana, não demorará e logo você terá centenas de documentos. É mais fácil para organizar os documentos se todo mundo usa uma convenção de nomes em comum. Deve o nome do documento começar com cada o da pessoa nome? Nesse caso, os relatórios de estado de uma pessoa são classificados juntos e fica mais fácil para achar.
Ou talvez você queira procurar por relatórios de estado de pontos particulares a tempo. Nesse caso, o estado os relatórios deviam começar com a data. Então todos os relatórios de estado para um período em particular seriam classificados juntos.
Outra parte de administração de documentos é entender que tipos de ferramentas de documento você usará. Para exemplo, você pode definir Microsoft Word como seu editor de documento padrão. Se sua equipe incluir clientes, vendedores, e provedores, este tipo de regra de administração de documento se torna mais vital.
Outros fatores devem ser considerados incluem onde você armazenará os documentos, como eles serão organizados, regras de acesso e segurança, palavras-chaves para indexação, padrões de nomenclatura, controle de versão, estado de conclusão, retenção e destruição, cópias de segurança, e formatos de modelo padrão.

9. Administrar Qualidade

A qualidade é representada pelo quanto o projeto vêm ao encontro dos requisitos e expectativas do cliente. O provérbio sobre qualidade que está nos olhos do observador é verdade: Qualidade é em última instância medida pelo cliente. A equipe de projeto deve esforçar-se para atender ou exceder os requisitos e expectativas do cliente.
Às vezes existe uma propensão para pensar que “qualidade” significa o melhor material, o melhor equipamento, e absolutamente zero defeitos. Porém, na maioria dos casos, o cliente não espera, e não pode pagar uma solução perfeita. Mesmo que hajam alguns deslizes no projeto, o cliente pode ainda dizer que o projeto foi entregue com um nível alto de qualidade.
Por outro lado, uma solução livre de defeitos, mas que não atende às necessidades do cliente, não pode ser considerada de alta qualidade. O propósito da administração de qualidade está em primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e então aplicar um plano para atender ou exceder essas expectativas.
Uma vez que a qualidade é definida pelo cliente, pode parecer completamente subjetiva. Porém, muitas coisas sobre qualidade podem ser objetivas. Primeiramente, deve-se desmembrar o termo “qualidade” , que é genérico, em uma o número de itens que definem as características de qualidade.
Por exemplo, você pode pensar sobre uma aplicação de computador de qualidade em termos de tempo de resposta, facilidade de entendimento, nível de documentação de ajuda, e ausência de defeitos. Uma vez você definiu as características mais tangíveis de qualidade, você pode analisar cada uma delas para determinar como pode ser medida com mais objetividade.
A administração de qualidade não é um evento: É um processo e uma atitude mental. Um produto de alta qualidade não pode ser produzido por um processo cheio de falhas. Você precisa de um ciclo repetitivo de medir qualidade e atualizar processos.
Colecionar métricas é vital ao sucesso do processo de administração de qualidade. Então, o nono e décimo aspectos de administração de projeto, Administrar Qualidade e Administrar Métricas, estão intimamente relacionados. Se você quiser fazer um bom trabalho de Administração da Qualidade, você deve medir.
Quando o projeto for inicialmente definido, a equipe deve primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade e planejar as atividades para atender essas expectativas em um Plano de Qualidade. O Plano de Qualidade contém critérios de exatidão e acuidade de forma que a equipe de projeto saiba quais são as expectativas.
O Plano da Qualidade contém também os dois processos de qualidade geral: controle de qualidade e garantia de qualidade.
As atividades de controle da qualidade asseguram que os produtos das etapas do projeto atendam às expectativas do cliente. Um o exemplo é uma inspeção de cada componente que será usado para completar um documento a ser entregue. As atividades de garantia de qualidade asseguram que os processos usados para criar os documentos são de alta qualidade. Um exemplo é uma lista de verificação que contém todo o os passos que os documentos devem completar antes dele alcançar aceitação final.
Um dos propósitos de administração de qualidade é para achar erros e defeitos no projeto o mais cedo possível. Então, um bom processo de administração de qualidade toma mais horas de trabalho e custo no projeto. Porém, o enfoque em qualidade traz uma grande recompensa à medida que o projeto progride.
Por exemplo, é muito mais eficiente notar problemas com os requisitos de negócio durante o fase de análise do projeto, em vez de refazer os trabalhos para adicionar requisitos esquecidos durante a avaliação do produto final. É também muito mais barato achar um problema com, por exemplo, em uma peça de computador, quando a peça estive sendo fabricada que substitui-la quando um cliente trouxer o produto para a assistência técnica depois de uma compra.

10. Administrar Métricas

Coletar métricas em um projeto é o processo de administração de projeto mais sofisticado, e pode ser o mais difícil. Como as métricas podem ser difíceis de definir e coletar, normalmente elas são ignoradas ou mal utilizadas. Todo os projetos deviam ter informações de métricas básicas relativas a custo, esforço, e prazo. Porém, você deve coletar também métricas que determinem quanto os documentos entregues aos clientes satisfazem as expectativas do cliente e como os processos de entrega de projeto interno funcionam. Dependendo dos resultados, você pode empreender ações corretivas de melhoria de ação ou processo para fazer os processos mais eficientes e efetivos.
Administrar métricas e qualidade estão intimamente relacionados. É muito difícil melhorar a qualidade de seus documentos entregues ao cliente ou seus processos se você não tiver métricas disponíveis. Métricas são usadas para dar uma indicação do estado inicial de qualidade, e se a qualidade está aumentando ou decaindo.
Muitas métricas podem ser coletadas em um projeto. A equipe de projeto deve identificar e colecionar um conjunto de parâmetros que forneça mais valor ao projeto. O modo que você determinar as métricas para seu projeto é :
1. Identifique os critérios de sucesso de projeto em termos de produto entregues e da execução de projeto. Em outras palavras, determine o que seu documento entregue precisa atender para o projeto ser bem sucedido. Também determine como seu projeto precisa ser completado para ser considerado bem sucedido, por exemplo, orçamento e expectativas de prazo final.
2. Faça um brainstorm sobre um conjunto de métricas que fornece uma indicação do estado de cada critérios de sucesso.
3. Procure um conjunto equilibrado de métricas que forneça indicações de sucesso em termos de custo, entrega, qualidade, e satisfação de cliente.
4. Priorize as potenciais métricas para apresentar uma lista que fornece a melhor relação custo-benefício.
5. Configure metas que permitiam determinar sucesso. Métricas em si só são de pouco valor. O valor vem ao medir onde você está contra um estado preferido ou um objetivo.
6. Inclua as atividades de coleta de métricas no Plano de Trabalho para assegurar quais pessoas são responsáveis pela coleção métrica e processo de análise.
Em geral, a Administração de Métricas é de menor valor para projetos pequenos porque não existe suficiente tempo para capturar os dados, analisar os resultados, e fazer mudanças de melhoria de processo. Projetos mais longos dão a você tempo para utilizar um laço de feedback. Quanto mais se usar as métricas para guiar as melhorias na organização, maior é o valor ganho.

A necessidade de desafios gerados pelas características desta época, desenvolver a capacidade de pensar de uma maneira criativa e inovadora não tem sido uma preocupação da escola. O ensino ainda permanece nos moldes dos inícios do Século XX.

Cresce no dia-a-dia das organizações o número de problemas novos que estão exigindo soluções imediatas e originais, que não podem aguardar as morosas orientações dos processos tradicionais de administração.

Dentre os fatores que tendem a promover a resistência à inovação, salientam-se o conformismo às normas, a baixa propensão ao correr riscos, a falta de compreensão quanto à inovação, o medo do desconhecido, o comodismo, etc.

Outras barreiras são provenientes da cultura organizacional. Incluem fatores ligados ao grau de centralização de poder decisório, à filosofia de valores, à natureza do fluxo de informações, entre outros.

Fatores que Favorecem a Expressão da Criatividade

Vamos arriscar a dar uma receitas de bolo como exemplo:

- 10 colheres (sopa) de motivação; 10 colheres (sopa) de autoconfiança;
- 02 xícaras de conhecimento; 02 xícaras de sensibilidade;
- 01 xícara de liberdade; 500 ml de mente aberta;
- 5.000 ml de incentivo; 1.000 ml de crise;
- 1.000 g de coragem; Uma pitada de intuição.
- Curiosidade a gosto

Modo de Preparar

Misture gradativamente os ingredientes com muita determinação e emoção. Em caso de pressão, o tempo de preparo poderá ser abreviado. Não deixe nenhum desses ingredientes em banho-maria. O tempo de cozimento depende de sua intuição. Recheie com um pote de mais requintada originalidade, cubra com glacê de marketing e confeite com boa sorte.

Componentes do Pensamento Criativo

1. Fluência: é a quantidade de idéias diferentes sobre um mesmo assunto ou respostas a uma questão.

2. Flexibilidade: é a capacidade de alterar o curso de pensamento ou conceber diferentes categorias de respostas.

3. Originalidade: é a presença de respostas raras, infreqüentes ou incomuns, é o indicador da originalidade do pensamento.

4. Elaboração: é a quantidade de detalhes presentes em uma idéia ou resposta caracteriza essa habilidade.

5. Sensibilidade para problemas: constitui-se na habilidade de questionar o óbvio, de reconhecer deficiências e defeitos, tanto em suas próprias idéias como em aspectos do ambiente observado.

No processo de criação, outras habilidades de pensamento também estão presentes, como análise, síntese, avaliação, além capacidade de visualização, humor, os fatores emocionais, fatores intelectuais e a influência do ambiente.

O Perfil da Personalidade Criativa

1. Intenso envolvimento no trabalho realizado: reflete a busca apaixonada pelo conhecimento, pela produção, pelo aprimoramento, sendo acompanhado de fortes sentimentos de prazer e satisfação na realização do trabalho.

2. Atitude de otimismo aliada a uma coragem para correr riscos: reflete uma confiança na capacidade de se alcançar as metas propostas, contribui também para que a pessoa se concentre por longo tempo na busca de soluções para as questões levantadas.

3. Flexibilidade pessoal, abertura à experiência e tolerância à ambigüidade: está ligado ao interesse de experimentar e tentar novos métodos, novas soluções e respostas para os problemas.

4. Autoconfiança e iniciativa: característica de um indivíduo que está motivado a realizar uma dada tarefa movido pelos seus próprios interesses e que encontra satisfação na atividade em si e não apenas nos benefícios resultantes da mesma.

5. Persistência: a duração do processo criativo varia de problema para problema. O que não se pode é desistir.

É Sugerido vários comportamentos a serem cultivados para que possamos desenvolver o espírito criativo:
a> Cultive a sua curiosidade;
b> Procure por muitas idéias;
c> Mude o seu foco de atenção. Amplie o seu conhecimento. Preste atenção em uma grande variedade de informações;
d> Registre suas idéias; e
e> Use as informações disponíveis e gere novas idéias.

Quando devemos avaliar e julgar múltiplas idéias já produzidas, para então decidirmos melhor, devemos considerar os seguintes aspectos:
a> Probabilidade: quais são as chances de sucesso, caso esta idéia seja colocada em prática?
b> Proveito: se a idéia fracassar, o que pode ser salvo?
c> Prazo: quanto tempo se tem para tomar a decisão?
d> Retorno: a implementação da idéia vai lhe dar o retorno que deseja?
e> Recursos: tem os recursos para implementar a idéia?

Para que uma idéia não morra, é muitas vezes necessário lutar por ela não se deixar vencer pelos inúmeros obstáculos que se refletem com freqüência em todos os âmbitos de nossa vida.

Pressupostos que inibem a criatividade:

a> Tudo tem de ter utilidade.
b> Tudo tem de dar certo.
c> Tudo tem de ser perfeito.
d> Todo mundo tem de gostar de você.
e> Não se pode divergir das normas impostas pela cultura.
f> Deve-se conter a expressão das emoções pessoais.
g> Deve-se evitar a ambigüidade.
h> Não se deve sonhar acordado.

Entre os fatores sociais relevantes, destaca-se a disponibilidade de meios culturais e mesmo físicos, lembrando por exemplo, que Beethoven jamais poderia ter surgido na África do século XVIII, dada a inexistência de condições propícias ao estudo da música naquele local.

Os bloqueios mentais são frutos de uma aprendizagem que começa muito cedo na vida de cada um de nós, a partir de ensinamentos que a sociedade nos transmite, desde os nossos primeiros anos, levando-nos a controlar e mesmo a negar as nossas emoções, a resguardar nossa curiosidade, a evitar situações que poderiam errar, que o erro é sinônimo de fracasso, gerando sentimentos de culpa, vergonha e constrangimento.
Como exemplo:

Eu seria mais criativo(a) se…
“tivesse mais oportunidades”;
“recebesse mais apoio das pessoas, independentemente de estar certo ou errado”;
“se meu chefe não fosse tão crítico”;
“as oportunidades de demonstrar o meu potencial fossem mais freqüentes”.

As barreiras perceptuais, são obstáculos que impedem a pessoa de perceber adequadamente o problema ou a informação que ‘necessária para resolvê-la. Como é impossível registrar todos os detalhes de cada experiência, a mente seleciona na memória aquilo que é mais importante para a pessoa, formando um padrão que passa a influenciar a percepção de experiências similares. Conseqüentemente, passa-se a ter somente aquilo que se espera com base na experiência passada.

Outra dimensão da percepção diz respeito à possibilidade de uma mesma situação ser vista de distintas maneiras, o que sugere a legitimidade de diferentes formas de estar certo.

As barreiras emocionais que dificultam o aproveitamento de nossas potencialidades criativas são:
a> Apatia;
b> Baixa tolerância à mudança;
c> Desejo excessivo de segurança e ordem;
d> Inabilidade de tolerar ambigüidade;
e> Insegurança
f> Medo de parecer ridículo;
g> Medo do fracasso e de cometer erros;
h> Relutância em experimentar e correr riscos; e
i> Sentimentos de inferioridade.

Como os bloqueios mentais têm raízes psicológicas profundas, desenvolver uma atitude criativa requer muito mais do que o simples domínio de algumas técnicas de resolução criativa de problemas. Ela implica o exercício permanente de alguns valores e comportamentos que resultem em uma maior abertura às próprias idéias e às dos demais, e o cultivo de atributos de personalidade que predispõem o indivíduo a pensar de uma maneira flexível, independente e imaginativa.

O Uso das Técnicas de Resolução Criativa de Problemas

1. Brainstorming (tempestade de idéias): apesar que nem sempre as soluções ocorrem de forma instantânea e mesmo sendo proibido criticar as idéias, muitas pessoas manifestam-se contra algumas sugestões apresentadas.

2. Técnica de troca de cartões: cada pessoa recebe uma folha de papel, na qual deve registrar uma possível solução para um problema previamente proposto pelo grupo, a seguir, a folha é passada para o colega da direita, ao mesmo tempo que recebe a do colega que está à sua esquerda. A cada troca, deve acrescentar mais uma possível solução, até que se esgote. No final, cada um lê as soluções escritas no papel que estiver em suas mãos.

O Perfil de uma Organização Criativa

1. Capacidade de adaptação em um mundo em rápida mudança marcado pela incerteza, competição crescente e turbulenta.

2. Respeito, no ambiente de trabalho, à dignidade e valor dos indivíduos.

3. Intensa atividade de treinamento e aperfeiçoamento de seus funcionários.

4. Administração orientada para o futuro.

5. Incorporação criativa de novos procedimentos, políticas e experiências.

6. Valorização das idéias inovadoras.

7. Autonomia e flexibilidade presentes na estrutura organizacional.

Para explorar novos territórios de oportunidades, não basta o conhecimento. Outros componentes críticos dizem respeito aos recursos do pensamento criativo e aos atributos de personalidades, que predispõem o indivíduo a aprender com os próprios erros e a pensar de uma maneira flexível, independente e imaginativa. Nesse processo, deve-se aliar a fantasia e a imaginação com os instrumentos da realidade, e aqui incluímos o pensamento lógico e a avaliação crítica

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS NA MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL
A Gestão de Projeto tem como objetivo planejar, organizar e gerenciar tarefas e recursos para alcançar um objetivo definido, normalmente há restrições de tempo, recursos ou custo. Um plano de projeto pode ser simples, por exemplo, uma lista de tarefas e suas datas de início e de fim escritas em um bloco de notas. Ou pode ser complexo, por exemplo, milhares de tarefas e recursos em um orçamento de projeto de milhões de dólares. A maioria dos projetos compartilha atividades comuns, incluindo dividir o projeto em tarefas facilmente gerenciáveis, agendar as tarefas, comunicar com a equipe e controlar as tarefas à medida que o trabalho for sendo concluído. Resumidamente os projetos se dividem em três fases principais: criar o plano, controlar e gerenciar o projeto, e concluir o projeto. Quanto mais êxito essas fases obtiverem, maior será a probabilidade de se ter um projeto com êxito. Para todo trabalho bem feito e projeto bem concluído, é necessário um ótimo gerenciamento do tempo, ainda mais no mundo de hoje, onde tempo significa dinheiro, todavia correndo atrás deste feito, muitas vezes percebe-se em nossos projetos, uma perda total de qualidade em tudo que seja voltada especificamente com a preocupação do relógio.
A preocupação atual da Gestão Empresarial, é a criação de critérios para efetuar várias tarefas, paralelas ou não, com o intuito de atingir os objetivos especificados que é fundamental. Mas o que dificulta este desenvolvimento é a perda do interesse de um objetivo criado, e em muitas vezes, esta perda do interesse representa a perda da motivação das pessoas envolvidas neste plano de ação que chamaremos de “projeto”, que acaba resultando na desorganização e na desistência do mesmo, e conseqüentemente em perdas.
Considerando as organizações como um sistema de infinitas incógnitas, a melhor opção é a criação de projetos, especialmente para as áreas mais críticas. De início é preciso, preferencialmente, efetuar um diagnóstico inicial e analisar o ambiente, ou seja, o conjunto de forças que possam ter alguma influência sobre o funcionamento desse sistema. O conhecimento mais profundo da dinâmica dos sistemas e da interação entre as diversas forças atuantes permite às organizações propor ações mais efetivas não só de curto prazo, mas principalmente de médio e longo prazo.
A Gestão de Projetos para a Gestão Empresarial é aplicável em toda a empresa, conforme a necessidade. A boa prática do Gerenciamento de Projetos, aliada a outras técnicas como Gerenciamento Pela Qualidade e etc., produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações. Dentre eles podemos citar:
• Redução no custo e prazo para o desenvolvimento de novos produtos;
• Aumento no tempo de vida dos novos produtos;
• Aumento de vendas e de receita;
• Aumento do número de clientes e de sua satisfação;
• Aumento da chance de sucesso dos projetos.
O retorno que é dado com a aplicação das técnicas de Gestão de Projetos é visivelmente percebido por todos da organização. Um exemplo, a título de ilustração: para organizações que são principiantes no uso de gestão, seus projetos têm uma chance de sucesso de 60%, isto significa que 40% de seus lançamentos fracassam. Em empresas altamente especializadas nestas técnicas, a chance de sucesso é de 95%.
Estamos vivenciando uma era de grandes incertezas quanto ao futuro das organizações: inovações tecnológicas, abertura econômica, comportamento sócio-cultural e cenários políticos são fatores em constante mudança numa economia globalizada. A globalização, aliada ao rápido desenvolvimento tecnológico, a velocidade de mudança crescente e a alta imprevisibilidade dos eventos do ambiente externo provoca a necessidade de adaptabilidade rápida.
As organizações precisam estar orientadas para o mercado, analisar de forma pró-ativa o ambiente externo e se transformar em agente de mudanças, e a Gestão de Projetos trás tudo isso de uma forma padronizada e ao mesmo tempo de forma essencial para as células das organizações. Já é difícil a sobrevivência das organizações, e se não estiver preparada para esta transição, não sobreviverão.
Bibiografias:
• Page-Jones, Meilir. Gerenciamento de Projetos: guia prático para restauração da qualidade em projetos e sistemas de processamento de dados. McGraw-Hill, 1990.
• Yourdon, Edward. Projetos Virtualmente Impossíveis. Makron Books, 1999.
• Danúbio Becker Borba, Gestão de Projetos em T.I. FGV 2001.
• Luciel Henrique de Oliveira, Proposta de uma disciplina comum através do uso do Microsoft Project (Apostila de Microsoft-Project. UFSC,1998)

2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos. O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que sejam as mais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas são elaborados considerando marcos contratuais, de faturamento ou de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução. Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso. Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados. Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos, participação em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos. A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:
- Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto;
- Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos inviáveis que sabe que não podem ser realizados;
- Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo desejado;
- Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto.
- Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;
- A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um consenso geral depois de concluído, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.
- Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, como também na execução do projeto;
- Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas, acordos sindicais vigentes no local da execução do projeto, calendário religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto);
- Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;
- Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for preciso;
- Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o cronograma, quando forem identificados atrasos. A duração desejada do projeto não deve determinar as previsões de duração individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas para redução do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderão vir a ser trabalhadas posteriormente, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos tempos de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crítico(s). Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que as durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às durações reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:
- Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para concluir as atividades;
- Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior ao esperado;
- Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (ex.: quando um profissional experiente que estava previsto para executar uma determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);
- Contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros fenômenos meteorológicos não previstos);

3- Controle da Execução das Atividades dos Projetos
É uma função essencial na gestão do projeto o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade já realizada e o tempo gasto na execução, comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir. Isto possibilitará identificar-se a necessidade de tomadas de ações corretivas, quando forem verificados desvios negativos ou tendências dos mesmos virem a ocorrer, em relação ao que foi planejado. O processo para monitoramento e controle do projeto deve contemplar as atividades relacionadas abaixo, que deverão ser executadas ciclicamente, durante toda a duração do projeto, é uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir para que todas as atividades deste ciclo sejam executadas com perfeição, de forma a proporcionar que as otimizações no planejamento possam ser realizadas corretamente e venham a retornar os resultados esperados.

Conclusão
As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e sponsors, mas necessariamente também dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem aos projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio constante. Requer utilizar-se muita ;arte;, para se domar esse verdadeiro mosaico de perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário associar toda a expertise adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma. Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência ;previsões;, elas estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos. Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas correções.
Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações de seus projetos. Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas, nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações visando ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação constante nas empresas.

Referências Bibliográficas
Guia PMBOK® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –
Terceira Edição © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square,
PA 19073-3299 EUA. Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do Tempo em
Projetos, 2ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p. Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerência de
Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por “rádio-peão”, dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.
A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc… mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.
Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.
Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos. Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias.

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.
Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.
Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.
Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.
O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.
A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.
O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.
Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time
Todos os envolvidos no projeto são os “stakeholders”. Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora (“sponsor”) do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.
É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa.
No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do “líder de projeto”, um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.
Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, inter-dependência e responsável. A duração é importante mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”.
O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.
Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, “check-points”, que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades (“milestones”) ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc…
Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.
É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.
A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.
O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.

7. Formalize o início e o encerramento do projeto
O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum.
Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.
Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.
Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões “post-mortem”, elas servem para se gerar uma lista de “melhores práticas” contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às “piores práticas”, atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

Conclusão
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com “um olho no peixe e outro gato”. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, “quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro”.

Encontrei estes dizeres sobre gerenciamento de projetos e achei interessantes….
01 – Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres.

02 – O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.

03 – A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.

04 – Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.

05 – O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.

06 – Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.

07 – Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.

08 – Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.

09 – Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.

10 – As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.

11 – Aquilo que você não conhece o ferirá.

12 – Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.

13 – Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.

14 – O que não está escrito, não existe ou não foi dito.

15 – Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.

16 – Quem não sabe aonde vai, nunca chega.

17 – Para quem está perdido, qualquer caminho serve.

18 – Para quem está perdido, um mapa não resolve.

19 – Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.

20 – Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.

21 – A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.

22 – A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.

23 – Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.

24 – Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.

25 – Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .

26 – No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.

27 – A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.

28 – Reunião sem pauta vira happy-hour.

29 – Reunião sem ata, não existiu.

30 – Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.

31 – Em projetos – quando um cachorro te morde, não é boa política correr e morder a perna do cachorro (porém, você pode sutilmente, colocar veneno na sua comida).

32 – O mérito por um projeto bem sucedido é como o funcionamento de um haras – A égua é um animal tão forte quanto o cavalo, e quando ela entra no cio, se torna violenta e trata o seu pretendente a coices e mordidas durante as preliminares sexuais. Como o cavalo puro-sangue é um animal muito valioso, o haras, para não machucá-lo, mantém um plantel de cavalos de baixa categoria (pangarés), chamados de rufiões e durante as preliminares sexuais, é sempre colocado um ou mais desses pangarés para exaurir a fêmea e esse animal (normalmente menor do que a égua) sofre o diabo nas patas e dentes da fêmea no cio, adicionalmente, esses pangarés têm uma cirurgia em seu pênis de forma a deixá-lo torto para evitar que acidentalmente consiga êxito. Quando a égua está exausta e receptiva ao macho, o pangaré babando é retirado e é substituído por um puro-sangue para a parte final do processo (óbvio a melhor parte). Em projetos de sistemas, sempre existe um plantel de pangarés que sofre todos percalços do projeto, isto é, todos coices e mordidas, e na hora da inauguração são substituídos, isto é, será chamado o puro-sangue de plantão para receber a melhor parte (promoção, prêmios, parabéns, elogios, etc.).

33 – Quando tudo estiver perdido – finja-se de morto. [pelo menos, por enquanto, as pessoas ainda respeitam os mortos (por um dia)].

34 – Equipe muito grande em projetos é como chinês fazendo túnel, eles colocam um buzilhão de chineses de um lado da montanha e outro buzilhão do outro lado. Se tudo der certo eles fazem um túnel, se der errado eles fazem dois.

35 – Equipe muito grande é como dinossauro, você tira um bife da ponta do rabo, até a dor chegar ao cérebro leva dois anos.

36 – Grupo de trabalho – quando você está dentro é equipe ou grupo de trabalho; quando você está fora é panela.

37 – Todo chefe tende a ser incompetente. (Peter, L.J.)

38 – Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma.

39 – Se tudo aparentemente está andando bem, é porque você não olhou direito.

40 – A empresa só te paga para trabalhar, quando você fica nervoso isso é de graça.

41 – Todo membro incompetente da sua equipe é zelosamente pontual nos horários de entrada, almoço e saída. Porém, sua presença não agrega conteúdo, portanto, atrapalha a pontualidade dos prazos do projeto.

42 – A inteligência total do universo é constante, porém, continuam nascendo mais pessoas.

43 – A proporção de analfabetos de ontem com os de hoje, continua a mesma, porém, os analfabetos de hoje, sabem ler e escrever. (Moravia, A.)

44 – Nem se deita vinho novo em odres velhos; do contrário se rebentam, derrama-se o vinho, e os odres se perdem; mas deita-se vinho novo em odres novos, e assim ambos se conservam. (Bíblia, Matheus 17). Leitura sistêmica, não desperdice códigos novos em sistemas velhos e nem remonte sistemas velhos para ficarem novos.

45 – Quando seu chefe diz que vai colocar alguém para te ajudar, provavelmente você já foi demitido, é só uma questão de tempo.

46 – Quando o teu chefe pede para colocar no papel a sua brilhante idéia, é porque ele nunca vai vê-la.

47 – Reunião com mais de 2 horas, vira big brother.

48 – Não existe conflito quando a hierarquia é diferente.

49 – Quando um funcionário lhe procura para contar sobre uma idéia e você pede para que ele coloque no papel a sua idéia, essa atitude é a melhor maneira de bloquear a criatividade.

50 – Só erra quem esta inovando.

51 – O inferno não é tão ruim quando você é amigo do diabo.

52 – Qualquer que seja o seu projeto, ele nunca andará se a liderança estiver não mãos de um acadêmico, principalmente se o mesmo for doutor.

53 – A melhor maneira de um projeto não sair é designar uma equipe para decidir sobre a implementação do mesmo.

54 – Decisões são processos democráticos (toma-se em grupo), fazer é um processo ditatorial (deve ter um mandando). Adizes.

55 – Respeito aos membros da equipe alem de humano, protege os dentes.

56 – Respeito de forma geral protege os dentes.

57 – Membro canalha da equipe, é como cobra, só não te morde se estiver morto.

58 – “Bandido” em equipe de trabalho não é ser humano é doença oportunista.

59 – Os maus funcionários de uma equipe tendem a cada dia serem piores, pois todas noites de suas vidas eles são obrigados a dormir com um incompetente.

60 – Funcionária incompetente que sabe administrar a “piriquita” estraga a equipe e prejudica a empresa.

61 – Superior que transa com funcionária incompetente dando em troca favores profissionais, atingiu o nível mais baixo de inferioridade que o ser humano pode chegar.

62 – Ver um ser humano julgando a outro, é um espetáculo que me mataria de rir se não me causasse pena. Pitigrilli.

63 – Estola de peles é um animal que trocou de dono. Pitigrilli.

64 – Ninguém engole sapo pelo valor nutritivo do bicho. Veríssimo.

65 – Tirado de uma fonte é cópia, tirado de duas é plágio, porém, tirado de três é pesquisa.

66 – Não importa a qualidade de seu trabalho, a banca formada por acadêmicos só sabe ver a forma.

67 – Para ferrar o projeto da concorrência, indique um doutor para ajudá-los.

68 – Reconhecimento de chefe e coice de porco são parecidos, ambos são raros e quando ocorrem são curtos.

69 – Quando o gerente encontra a equipe feliz, ele fica infeliz, se perguntando onde foi que errou, não entendendo porque as pessoas estão contentes e rindo.

70 – Dize-me do que te gabas e direi o que te faltas. Freud.

71 – Em sistemas deve ser abolido o termo subentendido.

72 – As relações humanas contrariam as leis da física: quando efetivas, o somatório das partes é maior do que o todo; e quando falsas, o somatório do todo é menor do que as partes.

73 – O diabo tem dois nomes: esposa e gerente.

74 – Em projetos para calcular a parábola formada por uma pedra atirada a 30 metros, existem analistas que entrevistam a pedra.

Carlos Siqueira

CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COMPLEXAS:

1- Visão

Ter visão é saber exatamente o que se quer. A visão é o primeiro requisito a ser atendido antes de se iniciar qualquer processo de mudança. Ter visão significa saber onde se esteve, ou seja, como foi o passado, em outras palavras, estatísticas contendo indicadores de desempenho relevantes do passado. Igualmente deve-se ter uma visão abrangente do presente. Com base nas informações do passado e presente, devemos efetuar simulações e avaliarmos as tendências para o futuro, diferentes cenários devem ser construídos, a posição da concorrência avaliada e um “SWOT analysis” deve ser preparado. Após termos as informações mencionadas devemos traçar a nossa meta estratégica, que significa definir metas objetivas para curto, médio e principalmente longo prazo. Em suma, ter visão significa entender o passado, conhecer muito bem o presente e definir aonde se vai estar em um horizonte de 3 a 10 anos.

2- Habilidades

– Efetuar mudanças requer Habilidades para execução das etapas necessárias. Lançar-se à execução de uma mudança complexa sem ter as habilidades necessárias é correr forte risco de fracasso. Muitos processos de mudança, às vezes, são quase que totalmente baseados em trabalhos de consultores externos, que muitas vezes acabam suprindo deficiências internas, Recorrer a uma consultoria externa para buscar habilidades para a promoção de mudanças é prática comum e, muitas vezes necessária. No entanto, é necessário tomar cuidado para não utilizar a consultoria externa como uma espécie de muleta com a finalidade de suprir deficiências de um nível gerencial fraco e pouco preparado. É muito válido que uma empresa contrate uma empresa de consultoria, no entanto deve-se tomar todo o cuidado para que algum know how contratado seja absorvido internamente pelo corpo gerencial e repassado à organização, também é importante que os detalhes do trabalho realizado sejam entregues à empresa contratante. Um exemplo de trabalho de consultoria problemático diz respeito ao desenvolvimento de softwares, na maioria dos casos os códigos fonte deveriam ser disponibilizados, caso contrário a contratada ficará em situação previlegiada, e terá um cliente cativo que precisará pagar pela inclusão de qualquer ponto ou virgula no software desenvolvido.

3- Incentivos

– Processos complexos de mudanças requerem incentivos adequados. É necessário motivar todos que estão envolvidos e que poderão influenciar no ritmo do processo de mudança. Estarmos motivados a fazer algo, determina o nível de comprometimento com relação à mudança necessária, sem comprometimento o ritmo da mudança será lento. Os incentivos não são somente financeiros, mas todo uma serie que retornos e atitudes que envolvem os membros de uma equipe. Promover um ambiente incentivador é característica dos grandes lideres. A falta de incentivos provoca lentidão da mudança.

4 – Recursos

– Mudanças complexas requerem recursos adequados. Os recursos podem ser humanos, tecnológicos ou financeiros. De nada adianta termos visão do que queremos, termos as habilidades necessárias para promover as mudanças, estarmos altamente incentivados, mas nos faltarem os recursos necessários. Entrar em processo de mudança sem ter os recursos necessários gera frustração e impede o alcance do objetivo.

5- Plano de Ações

– Alguns lideres mesmo tendo todos os quatro elementos supra- citados, acabam comprometendo os resultados. Mudanças complexas requerem um Plano de Ações muito bem elaborado e executado. Um Plano de Ações implica em detalhar todas as fases da mudança, requer a preparação de um cronograma detalhado, existem excelentes softwares para gestão de projetos que podem ajudar na preparação e acompanhamento dos Planos de Ações. Lançar-se à implementação de mudanças sem um bom Plano de Ações significa um falso começo e desperdício dos quatro elementos (Visão, Habilidades, Incentivos e Recursos).

Veja o quadro resumo abaixo e relembre os casos passados que envolveram mudanças em que você participou, conduziu ou assistiu, certamente diversas situações de mudanças mal conduzidas serão identificadas.

GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS – RESUMO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = MUDANÇA

FALTA DE VISÃO+ HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = CONFUSÃO.

VISÃO + FALTA DE HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = ANSIEDADE

VISÃO + HABILIDADES + FALTA DE INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = LENTIDÃO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + FALTA DE RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = FRUSTRAÇÃO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + FALTA DE PLANO AÇÕES = FALSO COMEÇO

A vista do que tenho aprendido nas aulas e fontes escritas como o PMBOOK e Internet, defino o escopo como o aspecto mais crítico de um projeto. Erros no escopo se espalham automaticamente por todos os outros aspectos do projeto. A falta de atenção em sua definição pode trazer conseqüências desagradáveis em termos de custos, prazos, comunicação, riscos e qualidade do projeto.

O escopo descreve os limites do projeto, ou seja, a inclusão de todos os trabalhos. Ele delibera sobre tudo aquilo que o projeto irá entregar e sobre aquilo que não irá entregar. O escopo deverá acordar com a dimensão do projeto, de modo que ele será simples se tratarmos de projetos pequenos, e poderá ser complexo, se versamos sobre projetos grandes. O escopo definirá as entregas do projeto e por conseqüência delimitará também a EAP.

O escopo ou tempo insuficiente na definição do projeto são geralmente os motivos do fracasso de um projeto. Mesmo quando desenvolve-se um bom trabalho na definição de escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se um grande desafio. Projetos cujo escopo não é claro deixam margem à interpretação errônea, e poderá induzir o cliente a persistir de que, uma mudança qualquer solicitada no projeto, está dentro do escopo, isso por conseqüência, dificulta o cumprimento do escopo definido afetando prazo e custos.

O propósito do gerenciamento do escopo é proteger a viabilidade da definição do projeto ora aprovada, de modo que, se tenha possibilidade de gerenciar eficientemente o escopo.

Uma vez definidas as entregas do projeto, se estas mudarem durante o projeto, o que normalmente ocorre, já que o cliente deseja ou tem necessidades de itens adicionais, então as estimativas de custo, prazo e recursos devem ser recompostas, e uma vez aceitas pelo cliente, o gerente de projeto fará o redimensionamento do custo, prazo e recursos para refletir este trabalho adicional ora aprovado.

Poucos são os projetos cujas necessidades são previstas durante o processo de análise. Por conseqüência há muitas mudanças que carecem serem introduzidas durante o ciclo de vida do projeto. Muitas vezes, tais alterações são realmente necessárias para a solução e cabe ao gestor do projeto, e sua equipe, reconhecer quando tais mudanças solicitadas e ou necessárias, e seguir o processo pré-definido de mudança do escopo de forma a não afetar negativamente a qualidade das entregas.

Havendo acordo sobre as alterações, as atividades apropriadas serão acrescentadas ao plano de trabalho para assegurar que as mudanças sejam executadas; e a solicitação deve ser documentada. As mudanças devem ser solicitadas a todos os stackholders envolvidos no projeto que podem incluir equipe do projeto, clientes, órgãos fiscalizadores, etc.

É reconhecido com boa prática de gerenciamento de escopo que todas as alterações sejam solicitadas por escrito, documentadas e que um membro da equipe avalie os impactos da mudança, registre e documente tudo. Assim como levar as mudanças de escopo, alternativas e impactos ao patrocinador do projeto para aprovação.

Os motivos da aprovação ou rejeição das solicitações devem ser também documentados. O orçamento de projeto também deverá ser atualizado caso necessário. Se a mudança de escopo aprovada resultar em alteração substancial do projeto, a definição do projeto original também deve ser atualizada.

A definição de o escopo é, talvez, a parte mais importante do processo de definição e planejamento antecipado já que se não soubermos com certeza o que vamos fornecer e quais são os limites do projeto, diminuímos significativamente a possibilidade de sucesso, pois se não tivermos realizado um bom trabalho para definir o escopo, o seu gerenciamento será quase impossível.